数智化转型的系统本质认知

企业数智化的本质是什么?具体包括三个方面:

第一是连接，连接员工、连接合作伙伴、连接用户、连接物联设备、连接一切相关方。

第二是数据，也就是连接之后，通过科学建模、算法设计、采集传输和分析决策，按需产生实时数据。

第三是智能，是数据驱动的智能化能力，按照状态感知、实時分析、自主决策、精准执行及持续自我学习迭代、精益求精。

当前，我国经济正处在加快转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键攻坚时期，而发展数字经济与实现高质量发展形成了同频共振、相辅相成的孪生关系。众多中国企业都在探索新技术、新业态、新模式，探寻新的增长动能和发展路径，这些探索和探寻将推动经济发展从资源要素驱动转向智慧创新驱动，加速打造经济发展质量变革、效率变革、动力变革的新引擎。在发展数字经济新能力和构筑数字经济新优势的过程中，企业要根据宏观环境、行业格局、自身实力及资源链接能力，在战略上做出价值取舍，应遵循“有所为、有所不为”的原则，既可以抓战略核心产业，也可以抓符合“专精特新”要求、能出隐形冠军的细分产业。同时，从宏观的角度，政府要做好引导、扶持和推动，支持一批专业的数智化转型服务商发展，为制造业的全领域数智化奠定越来越坚实的基础;其中，大数据、云计算、工业互联网、消费互联网等领域，有助于推动数字经济朝着虚实良性互动的方向发展，值得重点关注。

在数智大时代，数据要变成一种有效资产和高价值资产，甚至要变成一种强大的源头生产驱动力，其实离不开智慧赋能。否则，数据仍然是一般的生产元素，甚至只能起到原始的记录、存档、被动调用的价值。如果数据价值不能被充分运用起来，不能上升到智慧经营的高度，那么，这些沉淀的数据就会变得毫无价值及意义。所以，企业接入数字经济的时候，一定要用“智”的元素进行战略牵引。这个“智”，实际上指的是可以用于生产制造、市场营销、用户服务、敏捷决策的系统支持，甚至是内部运营的智能全覆盖。企业数智化转型成功的突破点在于“懂行”，在于将技术和场景结合，让技术和业务水乳交融。所谓的“懂行”，就是指不断深入行业的生产决策系统中，理解关键业务场景转型需求，并将数字技术与业务需求全面融合，发掘懂行的领军人才，携手“内行”的外部合作伙伴，从而真正打造出符合生态发展需求的全新场景化解决方案，进而全面释放出转型价值。这里，我们要注意的是，数智化转型的价值释放，有些可能又快又大，有些可能又慢又小，都有其合理性。从长期来讲，数智化转型释放出来的价值，终将远远大于不进行数智化转型的价值，因为只有持续深入进行数智化转型，才能保证企业可以实现可持续高质量发展。

数智化转型也需要有一套科学的管理模式，按照“黄金圈”管理法则，正确的模式应该是从“为什么”到“如何做”，再到“做什么”，这样能形成最接近经营本质和保证战略航向的闭环管理。

不过，在实际的数智化转型过程中，很多企业还没有从全局高度弄清楚“为什么”和“如何做”，就急匆匆地决定“做什么”?为何会出现这种反逻辑的行为?根据我们的分析，主要有以下几点:一是市场竞争瞬息万变，企业经营争分夺妙，没有那么多时间思考为什么和如何做，最简单有效的办法就是有样学样，标杆做什么，就跟着做什么，肯定错不到哪里去，关键是先行动，再考虑有效，干了再说才是王道;二是数智化转型被纳入IT信息管理部门的职责，他们可以建议引人什么系统、软件、APP和供应商，只要不超预算范围、经过流程审批及高层认可，直接干就是了，决策快，效率高;三是业务部门和职能部门抱怨多，处理工作效率低、质量差，甚至只能依靠滞后数据信息进行决策，不上系统、软件、APP就解决不了问题,肯定要快上早上一起上，先上了再说，解决投诉比取得效果更重要;四是绝大部分企业都缺乏“既懂业务、职能和经营，又懂技术、制造、财务和IT的复合型领军人才”，而且还缺乏为实现数智化的跨部门项目实施团队，自然就只能按照“在战争中学会战争、在游泳中学会游泳”的边试边改的方法，不能做到谋定而后动。

因此，任何企业一旦真正认识到了数智化转型的必要性和紧迫性，就必须先回答“为什么要做数智化转型”这个问题。这个问题回答好了，自然就知道自己该不该做数智化。譬如，我们是要打通数据孤岛?还是要通过提升数智能力解决经营透视短板问题?或者是要通过数智化提升直接降本增效?又或者是为了创新商业模式或更换市场经营赛道?接下来，我们就要考虑怎样做的问题:是T部门主导，还是经营部门主导;是总裁亲自主导，还是分管副总裁专职负责;是企业内部自己搞，还是借助外力联合搞?此外，先上什么，后上什么;什么是主，什么是次。这些问题，也要考虑到位。最后，就要回答“做什么”的问题。在这里，资源从哪里来，人才从哪里来，能力从哪里来，组织如何调整，模式如何优化，引人哪些先进理念和领先技术，项目具体由谁负责，过程管理与考核激励如何安排，都要变成一个个行动计划，而且要采用流程管理手段保证数智化转型成功实施。

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